DENSO Corporation ha adoptado el lema “Queremos ofrecer un futuro de sonrisas al planeta, a la sociedad y a todas las personas” en su “Política a largo plazo 2030”. DENSO Corporation prosigue su transformación para hacer realidad un futuro de la movilidad más seguro y respetuoso con el medio ambiente bajo el lema “Queremos ofrecer un futuro de sonrisas al planeta, a la sociedad y a todas las personas”.

La búsqueda de una fabricación altamente eficiente y de alta calidad es la fuerza motriz que impulsa la creación de valor, y el desarrollo de instalaciones de producción es un tema especialmente importante para materializarlo en una amplia variedad de productos a escala mundial. El desarrollo de los equipos de producción de la empresa se enfrenta a una rápida diversificación y a unos requisitos de equipamiento cada vez más sofisticados debido a las especificaciones cada vez más complejas de los productos, al ritmo acelerado de expansión del negocio y a la creciente demanda de plazos de entrega más cortos a la hora de poner en marcha líneas de producción en serie. Otro problema es el envejecimiento y la jubilación de diseñadores cualificados, que ha diluido la sucesión técnica y provocado una escasez de recursos de diseño. Por ello, la empresa se ha embarcado en una transformación del diseño con el objetivo de lanzar verticalmente nuevas instalaciones de producción en su Departamento de Maquinaria Industrial, con el fin de suministrar productos de alta calidad con mayor rapidez reforzando aún más la calidad del producto y el sistema de producción global.

Evolución de la experiencia técnica avanzada y el conocimiento tácito de la revisión del diseño como mecanismo a través de la transformación del proceso y la IA

El trabajo de diseño de equipos del Departamento de Ingeniería Industrial de la empresa está completamente estandarizado y ya garantiza un alto nivel de calidad y eficiencia, pero urge abordar los requisitos cada vez más sofisticados y complejos de los equipos de producción y la velocidad del cambio. Las funciones y los requisitos de cada región, planta y línea de producción también son cada vez más diversos, en consonancia con la expansión de los sistemas de producción globales, el cambio de las carteras de negocio en línea con el desarrollo de CASE y los esfuerzos por lograr la neutralidad de carbono. Además de estas influencias, el desarrollo de equipos tiende a ser diseños individuales específicos de maquinaria industrial, con muchas variaciones en función de la combinación de aplicaciones de producción, especificaciones, requisitos de destino, etc., lo que aumenta el número de ajustes de especificaciones cada vez y aumenta el número de reuniones de los diseñadores. Como las medidas para cumplir estos requisitos se han aplicado caso por caso, se ha producido una cantidad considerable de reajustes en términos de calidad durante la puesta en marcha de los equipos. En las medidas de calidad para los requisitos de los equipos de producción, cada vez más sofisticados y complejos, es especialmente importante garantizar que no se omita ningún aspecto técnico en la revisión del diseño (RD) y que se garantice la idoneidad de las medidas. Para reforzar la capacidad de la empresa de responder a estas cuestiones, el Equipo de Reformas del Departamento de Ingeniería y Maquinaria inició drásticas actividades de reforma en las operaciones de RD, que son la clave de la puerta de la calidad.

El RD que está implantando la empresa se refiere a la siguiente serie sofisticada de procesos empresariales.

El proceso de RD de la empresa implica la identificación de numerosas condiciones previas y requisitos, incluidos los planes de desarrollo de productos, los planes de producción, las especificaciones del lugar de producción, los requisitos de destino, los conceptos de línea de producción y los requisitos de capacidad de proceso, así como las principales políticas de la empresa.
El proceso implica una identificación exhaustiva de las tecnologías novedosas y los riesgos técnicos asociados, que luego se incorporan a las especificaciones de diseño y las contramedidas, teniendo en cuenta el grado de impacto.

Aunque hasta ahora se han ido acumulando diversos conceptos de estudio, principios y normas técnicas relacionados con la RD, el “saber hacer básico” para considerar e informar sobre estas normas de forma integrada se había convertido en “conocimiento tácito de diseñadores experimentados y, por tanto, concentrado y utilizado por la empresa”, y “no se podían consolidar y utilizar los conocimientos anteriores como material para estudios técnicos”. La carga de trabajo que suponía la búsqueda y creación de documentos era demasiado pesada (había muchas variaciones e incluso los diseñadores expertos no habían experimentado plenamente los patrones y la información)”, y el “RD que señalaba los conocimientos técnicos dependía de la experiencia de cada revisor”, lo que dificultaba la maduración de la calidad de los estudios.

Por ello, el equipo de transformación mantuvo una serie de debates basados en la situación real de trabajo en el taller, y llegó a las siguientes ideas como forma ideal de diseño de equipos de producción,

El objetivo del equipo para el diseño de instalaciones de producción era: – Consolidar y utilizar a fondo los conocimientos en la fase de revisión técnica, e identificar exhaustivamente las preocupaciones y contramedidas desde el punto de cambio/cambio.
El equipo debatió las siguientes cuestiones basándose en la situación real de trabajo sobre el terreno, y llegó a la conclusión de que los objetivos del diseño de equipos de producción eran los siguientes: – Mejorar la calidad y la eficacia de la revisión técnica como mecanismo, no como factor humano, para que los diseñadores puedan centrarse en una revisión técnica más esencial (≒abrir el potencial de los ingenieros).

El equipo del proyecto elaboró un plan de DX para el futuro y, partiendo de la premisa de la imagen deseada, promovió de forma constante una DX esencial y centrada en las personas que va más allá de los meros cambios de herramientas y la introducción de sistemas.

Reestructuración de los procesos, empezando por la transformación de los conocimientos tácitos de RD en conocimientos formales.

Aunque los conceptos de estudio, principios y normas técnicas utilizados en el proceso de RD existente eran suficientes como fondo y base de reflexión, el nivel de cualificación y experiencia de los diseñadores responsables y el número de horas/hombre necesarias para realizar el trabajo con ellos suponían un cuello de botella que impedía utilizarlos o completarlos.

Por ello, el equipo de transformación puso en marcha medidas encaminadas a crear un sistema que todos pudieran utilizar en su trabajo de acuerdo con la práctica real, al tiempo que se convertían los conocimientos tácitos del personal cualificado de diseño y control de calidad en conocimientos formales.
1. de DR a QA, reestructuración de los procesos empresariales

El equipo de transformación empezó a reestructurar fundamentalmente el proceso de RD como proceso de GC (Garantía de Calidad, en adelante GC). El equipo promovió una reforma del proceso empresarial que fusionó el tradicional “RD: un lugar donde se elaboran las preocupaciones y las contramedidas centrándose en el diseño” con “GC: un lugar donde los departamentos de diseño y garantía de calidad aprovechan al máximo sus funciones de auditoría y sus perspectivas técnicas para garantizar la certidumbre desde la fase previa” como hito. La empresa también ha establecido un sistema en el que cualquiera puede llevar a la práctica el “desarrollo de normas para procesos y puertas de control de calidad”, el “desarrollo del orden y los métodos para utilizar las normas” y el “desarrollo de operaciones para utilizar las normas”.

2.Reestructuración de las operaciones de gestión de puntos de cambio y extracción de puntos de interés

Partiendo de la estructura reconstruida en el punto 1., hemos aprovechado al máximo los conocimientos del personal especializado en el área central de “examen de preocupaciones muy relevantes basadas en cambios y modificaciones de las especificaciones de los equipos”, hemos desarrollado diversos formatos, órganos de reunión y procedimientos de trabajo, y los hemos incorporado a un proceso de trabajo reproducible.

AI recomienda preocupaciones y contramedidas justo a tiempo desde el punto de cambio/modificación, lo que mejora el examen exhaustivo del riesgo.

En la tarea central de extraer preocupaciones, el equipo de transformación vinculó “una gran cantidad de información de historial que identificaba las causas raíz y las contramedidas de anteriores reprocesos de calidad” con “IA de procesamiento de lenguaje natural” para proporcionar de forma exhaustiva información sobre preocupaciones y contramedidas muy relevantes a partir de los cambios y alteraciones en las especificaciones de los equipos justo a tiempo (es decir, la información necesaria se proporciona en el momento oportuno a las personas necesarias). El sistema ha establecido un mecanismo para hacer recomendaciones justo a tiempo (la información necesaria, en el momento necesario, a las personas necesarias).

Mediante la adopción de SpectA DKM como solución básica de IA de procesamiento del lenguaje natural y el aprendizaje de la gran cantidad de información técnica acumulada por el Departamento de Ingeniería de la empresa, los conocimientos tácitos y la experiencia de los trabajadores cualificados se convierten en activos digitales, lo que permite a cualquier persona realizar la tarea de extraer los puntos de interés de forma eficiente.

Basta con que el diseñador introduzca “información sobre puntos de cambio de especificación” y seleccione “unidad/función” para que la IA especializada en calidad de equipos recomiende ejes de condiciones prioritarias para su consideración adicional, como “estructura del mecanismo” y “componentes”, para apoyar la extracción de información, y muestre “ejemplos de problemas de calidad” y “riesgos previstos y conocimientos técnicos sobre contramedidas” por orden de relevancia. La información recomendada por la IA se presenta de forma fácil de entender, incluyendo un resumen de los factores del problema y las medidas que deben tomarse en relación con los posibles riesgos e información sobre imágenes, fomentando así estudios y medidas de riesgo exhaustivos y elevando al mismo tiempo el nivel de conocimientos técnicos de cada persona (fomento de la autoevaluación práctica).

Verdadero poder transformador para enfrentarse a fondo a las personas, ir más allá de la estructura y cambiar la mentalidad de los empleados.

La promoción de la transformación digital por parte del equipo de transformación no se limita simplemente a introducir la última tecnología digital o a reestructurar los procesos empresariales, sino que también se centra en utilizarla como catalizador para “cambiar la mentalidad de los empleados” y “formar una cultura de cambio en la organización”. El equipo va cosechando pequeños éxitos mediante la comprensión exacta de la situación real de la empresa sobre el terreno, la comunicación minuciosa de la importancia, los objetivos y las metas del cambio con sus propias palabras, y la rápida repetición de la creación de consenso y las mejoras del sistema en estrecha colaboración con el terreno para que todos y cada uno de los empleados puedan trabajar en el cambio como si fuera suyo.

Como resultado de estas actividades, no sólo se ha reforzado la calidad del diseño de los equipos de producción, sino que también se han reducido las horas/hombre al mejorar la eficacia del trabajo y reducir las repeticiones, y se ha contribuido a que los diseñadores pasen a realizar un trabajo más creativo y de mayor valor añadido y a liberar el potencial de los ingenieros.